Résumé du mémoire de fin d’études
Ce mémoire est le travail d’un semestre complet sur le thème de la transformation digitale.
Il traite de manière théorique en faisant appel à la littérature déjà existante, ainsi que de manière
pratique grâce au passage d’entretiens qualitatifs la problématique suivante :
Quel est l’impact de la digitalisation des processus commerciaux sur la performance des
équipes de vente d’une entreprise ?
Ce travail nous a permis de mettre en avant la possibilité pour les outils digitaux
d’améliorer les performances d’une entreprise, si et seulement s’ils sont rigoureusement
implémentés. En effet, un processus fait rentrer l’humain en ligne de compte, qui doit être satisfait
et comprendre les changements qu’impliquent une innovation comme la digitalisation.
Mots clés : digitalisation, processus commerciaux, vente, performance, innovation, outils
digitaux, intégration, résistance au changement, adoption technologique, utilité perçue
Avant-propos du mémoire
Choix du sujet
Durant mon stage de quatrième année, je me suis demandé s’il était préférable de réaliser
les rendez-vous commerciaux à distance ou en physique afin d’être le plus performant possible.
Cette question m’est restée en tête jusqu’au choix de la problématique de mon mémoire, n’ayant
pas réellement pu répondre à celle-ci durant mon stage. Ces dernières années, beaucoup de choses
ont changé, les rendez-vous de prospection, la relation avec les clients, nous pouvons nous
demander quel est l’impact des rendez-vous à distance, des outils digitaux qui aident à gérer la
relation client, … Optimiser les processus commerciaux, découvrir quelle est importance de quels
outils (site web, CRM, analyse de données, …), devient essentiel.
La période COVID après laquelle nous nous posions tous un grand nombre de questions
quant à la manière de fonctionner commercialement a donné, par la force des choses dues aux
restrictions sanitaires, un fort élan à de nombreuses pratiques digitales. Aujourd’hui cet essor des
outils digitaux ne fait que continuer (Insee Focus, Janvier 2024, n° 318, Des pratiques numériques durablement transformées par la crise sanitaire). Nous nous trouvons dans une période de transition entre une ère non digitale à une ère ou tout devient virtuel. C’est une période propice à la recherche puisque
nous sommes au plus proche de l’ancienne génération et de la génération qui se met déjà en place
(Malter & Rindfleisch, 2019). Nous sommes au premier rang pour observer les processus changer,
tout s’accélérer. Les entreprises doivent réussir à prendre ce grand tournant qu’est la
transformation digitale et la recherche, dans un contexte aussi propice que celui-ci peut apporter
beaucoup de réponses à ces entreprises cherchant toujours plus de performance sans être dépassées
par l’innovation.
Introduction
Accroche
De nos jours de plus en plus d’outils digitaux sont utilisés dans tous secteurs d’activités
confondus. En France, en deux ans, de 2019 à 2021, le pourcentage d’entreprises utilisant des
outils d’appel en ligne (audio ou vidéo) a doublé, passant de 27% en 2019 à 56% en 20211. Côté
réseaux sociaux, nous parlons d’une progression pour les sociétés de 10 personnes ou plus du
simple au triple, passant de 20% à 61% entre 2013 et 2021 (Insee Références – Édition 2022 – Fiche 3.4 – TIC et commerce électronique), témoignant une nouvelle fois d’une
appétence forte des entreprises pour le numérique. Les compétences recherchées par les entreprises
témoignent également de cette appétence : en 2022 en France les offres d’emploi dans le secteur
du numérique avaient augmenté de 66% en 4 ans2. En 10 ans les compétences numériques étaient
devenues les plus demandées sur le marché de l’emploi (OCDE et Randstad – Acquisition et développement de compétences numériques : le sésame de l’accès et
du maintien dans l’emploi)
Gap de connaissances
Malgré une utilisation croissante des outils digitaux par les entreprises, la grande majorité
de celles-ci ne maîtrisent que très peu ces moyens mis à leur disposition. Nous retrouvons, dans
les papiers scientifiques récents sur le sujet, quelques grandes tendances comme la
visioconférence, l’intelligence artificielle : grandes tendances qui ne représentent aucunement
100% des outils de transformation digitale disponibles. Cela rend difficile pour les entreprises, la
maîtrise de leurs propres outils, d’en découvrir de nouveaux, et par-dessus tout de centraliser ces
outils dans le but de structurer leur utilisation. De nombreux outils digitaux, utiles
commercialement par exemple, restent très peu cités dans la littérature actuelle. L’arrivée récente
de nombreux de ces outils rendaient impossible un travail de recherche approfondi. Nous pouvons
parler de rupture entre des processus commerciaux non digitalisés et le passage au numérique.
Certains travaux datant de moins de cinq ans ont pu identifier un besoin de qualifier l’impact de la
digitalisation de manière non financière (Caputo et al., 2021). En effet la digitalisation peut avoir
un impact sur les finances des entreprises, de manière positive ou négative puisqu’elle peut
rapporter de l’argent mais aussi beaucoup en coûter sur une réflexion à court terme, mais elle peut
aussi impacter le temps passer sur certaines tâches, la motivation des employés, une augmentation
de la productivité et autres facteurs pouvant parfois être non quantifiables financièrement.
Nous nous trouvons dans une période intéressante dans laquelle anciennes méthodes et
méthodes très innovantes doivent collaborer afin d’être le plus performant possible. Une ancienne
génération d’équipes commerciales ayant connu des processus non digitalisés se confronte à une
jeune génération experte sur des outils que l’ancienne génération ne maîtrise pas ou très peu. Dans
la littérature actuelle, très peu de papiers traitent concrètement du pont entre l’ancienne génération
et la nouvelle génération, entre les anciens processus et les nouveaux. Des analyses plus profondes
de la situation sont certainement nécessaires afin de déterminer l’influence et l’importance de la
digitalisation sur les stratégies d’entreprises (Rachinger et al., 2018). Cela peut notamment passer
par la comparaison entre anciennes et nouvelles méthodes.
L’implémentation des outils en entreprise est également un sujet important. Sans une bonne
intégration, ces outils ne seront que très peu utilisés. Les papiers de recherches existants mettent
en lumière un retard de certains États par rapport aux stratégies de digitalisation des entreprises
(Kraus et al., 2021). Une stratégie efficace et opérationnelle de mise en place des outils digitaux
pourrait être un outil intéressant afin de pallier à un certain manque d’accompagnement par les
institutions et un cadre règlementaire compliqué.
Pour finir, nous retrouvons aujourd’hui, un bon état des lieux, bien que souvent limité aux
outils de surface comme l’intelligence artificielle, la visio-conférence, et peu d’outils moins
accessibles sans recherches, donnant une bonne idée de ce que peuvent apporter ces outils digitaux.
En revanche, des études d’optimisation de l’utilisation des outils digitaux apportant de réelles
solutions aux entreprises se font plus rares.
Contexte
Tout au long de ce mémoire, nous discuterons de la digitalisation, portée par un certain
nombre d’outils, au sein des entreprises. La performance des équipes commerciales au sein de
celles-ci sera liée à cette tendance en forte croissance. En effet la transformation digitale est
aujourd’hui omniprésente dans quasiment tous les processus des entreprises : elle s’est imposée
comme une révolution essentielle, un tournant à prendre absolument pour ne pas être dépassé. Tout
employé au sein d’une équipe commerciale est pressé par le temps, en effet, le coût pour apporter
une affaire est intrinsèquement lié au temps passé pour signer un contrat. Le temps s’optimise, et
c’est ici que peut intervenir les outils digitaux, pouvant faire gagner un temps précieux et donc
faire gagner les équipes commerciales en performance.
Malgré tout, la transformation digitale reste un très gros défi, l’implémenter dans un
processus déjà existant est complexe et nécessite parfois le travail d’experts, ou au moins de pilotes
internes, pour que cela soit une réussite. Le passage d’un processus non digitalisé à un processus
digitalisé est difficile et peut parfois prendre du temps en fonction de l’activité de l’entreprise, et
surtout de ses employés. En effet, nous aborderons plus tard les notions de résistances au
changement, d’adoption technologique, qui peuvent être un frein à la digitalisation et même
néfaste pour la performance d’une équipe si les objectifs de transformation digitale ne sont pas
alignés et adaptés à la manière de travailler de chacun. La digitalisation peut représenter une
innovation de rupture dans certains processus et son intégration doit être prise très au sérieux.
Problématique
Quel est l’impact de la digitalisation des processus commerciaux sur la performance des
équipes de vente d’une entreprise ?
Mots clés : digitalisation, processus commerciaux, vente, performance
Questions et objectif de recherche
Deux questions de recherche ont été identifiées afin de compléter les réponses à la
problématique principale :
Comment optimiser l’utilisation des outils digitaux en entreprise ?
Mots clés : outils digitaux, performance, innovation
Comment faciliter l’intégration des outils digitaux en entreprise ?
Mots clés : outils digitaux, intégration, résistance au changement, adoption technologique, utilité
perçue
L’objectif de ce mémoire est de comprendre comment, du point de vue d’une entreprise,
nous pouvons optimiser l’utilisation des outils digitaux afin d’améliorer les performances des
équipes de vente. Pour se faire, maîtriser leurs impacts est nécessaire. Avant même l’optimisation
de l’utilisation de ces outils, il faut comprendre comment optimiser l’intégration de ces outils,
passant par le contournement de la résistance au changement, à la question de l’adoption
technologique, ou encore à l’apport d’une utilité de chaque outil aux yeux du collaborateur. Nous
tenterons de répondre à ces questionnements le plus précisément possible en comparant la
littérature scientifique et les réponses à des questions ouvertes posées à plusieurs managers
d’équipes commerciales sur le sujet.
Présentation des implications théoriques et managériales
Nous tenterons, grâce à ce mémoire, d’apporter une réflexion sur la transformation digitale
permettant de développer la recherche déjà existante. Le gap de connaissances nous a permis de
nous rendre compte qu’un travail de recherche sur ce sujet était intéressant.
Des implications managériales pourront également être identifiées et mises en œuvre. En
effet, le sujet de ce mémoire pouvant avoir un apport pour mon école ainsi que l’entreprise
m’accueillant pour mon apprentissage de fin d’études, certains documents seront créés afin de
rendre ces implications concrètes.
Nous retrouverons cela en détail dans la partie Implication théoriques et managériales.
Présentation du plan
Ce mémoire débutera par une présentation de la revue de littérature, pour ensuite expliquer
la méthodologie utilisée pour notre recherche, puis les résultats et analyse de cette étude, suivi de
des parties discussions, implications théoriques et managériales, pour finir avec une conclusion
complétée par les limites de ce document et les voies futures de recherche identifiées.
1 Revue de littérature
1.1 Impact de la digitalisation des processus commerciaux sur la performance des équipes
de vente d’une entreprise
1.1.1 Mots clés
Digitalisation, processus commerciaux, vente, performance
1.1.2 Historique
La digitalisation est un des sujets les plus présents dans la recherche appliquée au
commerce et à la vente (Wengler et al., 2021). Les outils digitaux remplacent progressivement
certaines tâches de notre quotidien qui peuvent être automatisées. Nous commençons d’ores et
déjà à observer une augmentation des performances liées à l’utilisation des outils digitaux, passant
par une amélioration de la qualité, mais également par un gain de temps (Marion & Fixson, 2021).
1.1.3 Définitions
Afin de mieux répondre à la problématique énoncée, nous devons éclaircir notre vision sur
les termes digitalisation, processus commerciaux, vente, et performance.
Tout d’abord, nous devons bien différencier la digitalisation de la numérisation. En effet,
ces termes peuvent porter à confusion lorsqu’une traduction est faite en anglais. Dans la littérature
nous pouvons retrouver des définitions de « digitization » ou « digitalization » comme étant le
simple fait de transférer des éléments du réel dans un environnement virtuel (Ilcus, 2018). Or, en
français ces termes désignent la numérisation. En anglais les chercheurs utilisent donc, le terme
numérisation n’existant pas, le terme « digital transformation » pour décrire le terme français
digitalisation.
Il est donc capital de distinguer la digitalisation de la numérisation. La numérisation
désigne la transformation d’un élément qui existe en élément virtuel : scanner un document est
une action de numérisation. D’un autre côté, la digitalisation est l’action de changer un processus
entier pour un processus digital (Ilcus, 2018).
Il existe également un débat, en français, entre l’utilisation de transformation numérique
ou transformation digitale. L’académie française aurait opté pour le terme numérique, malgré une
forte utilisation, en réalité, du terme digital : il serait beaucoup plus utilisé dans le monde du
marketing (Fayon & Tartar, 2014).
Nous avons choisi d’utiliser le terme transformation digitale ou digitalisation pour la suite
de ce mémoire. En effet, il semblerait d’après, les définitions énoncées ci-dessus, que cela pourrait
moins porter à confusion de par leur différence avec le terme numérisation, contrairement au terme
transformation numérique.
1.2 Optimiser l’utilisation des outils digitaux en entreprise
1.2.1 Mots clés
Outils digitaux, performance, innovation
1.2.2 Historique
De nombreux outils digitaux émergent chaque année sur le marché. Il peut s’agir d’outils
gratuits, d’outils payants, mais chacun a un même but : venir améliorer nos processus existants.
Pour que le but de l’outil soit atteint, il est nécessaire d’optimiser leurs utilisations. En effet,
aujourd’hui, nombreux sont les outils que ne sont pas exploités à leur plein potentiel par manque
de connaissance sur ceux-ci mais également par manque de temps pour se pencher sur leur bonne
utilisation. L’arrivée de ces nouveaux outils digitaux doivent être vue comme une innovation,
presque de rupture, par rapport aux processus traditionnels. Il faut comprendre qu’une innovation
comme celle-ci prend du temps à être acceptée et il est donc, une nouvelle fois, nécessaire de se
pencher sur comment optimiser son utilisation. Maîtriser l’innovation est primordial pour rester
compétitif, dans un monde dans lequel tout va plus vite, ou les changements s’intègrent plus
rapidement, et donc ou la compétition est plus importante. Passer à côté d’une telle innovation,
représentée par la digitalisation, représente un danger de contre-performance, de même pour un
lancement dans la digitalisation sans y consacrer assez de temps pour l’optimiser et la rendre
pertinente. Un manque de connaissance pourrait avoir l’effet inverse d’une innovation venant
améliorer les processus d’une entreprise (Azevedo & Almeida, 2021).
1.2.3 Définitions
Afin de mieux répondre à la problématique énoncée dans cette partie, nous devons éclaircir
notre vision sur les termes outils digitaux, performance, innovation
L’innovation est l’arrivée d’un nouveau produit ou un nouveau procédé étant plus
développé que les précédents (Insee, 2020, définition du terme Innovation)
Dans ce mémoire, nous nous focaliserons sur la définition de la performance dans un
contexte professionnel. Tout en gardant ce contexte, la performance est un terme très compliqué à
définir. En effet, même s’il représente souvent l’atteinte d’un niveau d’excellence, c’est un terme
qui est très souvent utilisé dans le langage courant et son sens est donc très souvent détourné (Issor,
2017).
1.3 Faciliter l’intégration des outils digitaux en entreprise
1.3.1 Mots clés
Résistance au changement, adoption technologique, utilité perçue
1.3.2 Historique
Dans l’histoire de la science, les changements complexes mettent des millions d’années à
se déployer. En comparaison, les changements liés au numérique mettent seulement quelques
années, et peuvent même être effectifs en quelques jours (Benbya et al., 2020).
Une innovation peut faire peur, c’est à ce moment là qu’intervient la résistance au
changement. Certains outils digitaux, qui peuvent représenter une innovation de rupture peuvent
alors avoir des effets négatifs sur l’employé qui l’utilise mais également sur le client en face de
l’outil. Un exemple intéressant est celui de l’intelligence artificielle pouvant décevoir les clients
et faire peur aux employés, qui pourraient penser que leur poste sera remplacé par ce type d’outil.
Une bonne étude doit alors être faite pour éviter la peur que pourrait avoir un employé et la
perception négative que pourrait avoir un client, les intérêts doivent être correctement alignés avec
les potentiels risques (Fischer et al., 2022). Prenons l’exemple concret d’un client de banque
essayant de joindre son conseiller : la banque a mis en place un outil d’intelligence artificielle
censé répondre aux demandes clients à la place du conseiller. Cet outil, si mal implémenté, peut
avoir un impact négatif sur la relation client, en répondant de manière floue ou impertinente au
client. De plus, le client pourrait préférer une interaction humaine avec le conseiller qu’il cherche
à joindre. D’un autre côté, le conseiller pourrait se sentir inutile face à l’utilisation d’une
intelligence artificielle afin de répondre aux demandes de ses clients à sa place.
Une mauvaise adoption technologique peut mener à de mauvaises décisions. Certains
dirigeant préfèrent renoncer à l’utilisation d’outils digitaux car ils ne comprennent pas comment
l’intégrer à leur entreprise (Azevedo & Almeida, 2021). Ceci témoigne d’un manque
d’accompagnement vis-à-vis de la transformation digitale. Une adoption technologique doit être
accompagnée, d’autant plus dans un monde ou tout doit aller vite et dans lequel nous avons de
moins en moins de temps pour remettre en question les processus en place.
1.3.3 Définitions
Afin de mieux répondre à la problématique énoncée dans cette partie, nous devons éclaircir
notre vision sur les termes résistance au changement, adoption technologique, utilité perçue.
La résistance au changement représente un véritable défi managérial pour les entreprises.
En effet, chacune d’entre elle se doit, dans le but de rester compétitive, de faire face à des
transformations digitales représentant ou non une rupture totale ou partielle dans les processus
(Soparnot, 2013). Un manager est amené à être très flexible dans ses stratégies et bien amener
celles-ci auprès de ses collaborateurs. Le terme résistance au changement représente une
opposition plus ou moins active à un changement, représenté par exemple, par l’arrivée de
nouveaux outils dans des processus en place depuis un certain temps. Elle peut être causée par
plusieurs choses, et notamment par une anxiété de l’employé provoquée par la réforme de ses
processus, le lien qu’entretien le collaborateur avec l’entreprise, ou encore par le statut qu’à
l’employé au sein de l’entreprise (Soparnot, 2013).
L’adoption technologique est l’opposé de la résistance au changement. Elle représente la
capacité d’une personne à accepter un changement et une innovation. Elle est intrinsèquement liée
à l’utilité perçue, puisque percevoir l’utilité d’un outil permet de faciliter son intégration.
1.4 Réponses à la problématique et aux questions de recherche
En se basant sur la littérature identifiée, les performances d’une entreprise peuvent
parfaitement améliorer les performances d’une équipe de vente. Cela peut passer par un gain de
temps (Marion & Fixson, 2021) mais également d’autres apports plus indirects. De plus, de
nombreux outils sont gratuits, et peuvent donc permettre une amélioration de la performance sans
aucun coût ajouté aux processus en place. Cependant il est nécessaire de bien maîtriser la
transformation digitale, en effet, elle représente une innovation importante et un manque de
connaissance sur une innovation peut avoir un effet néfaste sur les processus d’une équipe
(Azevedo & Almeida, 2021).
La transformation digitale représente un changement très rapide (Benbya et al., 2020), et
parfois même de rupture, les entreprises peuvent facilement se faire dépasser par celle-ci,
n’arrivant pas à prendre le tournant de cette révolution. Des effets négatifs sur des collaborateurs
ne comprenant pas bien cette innovation, ou même en étant effrayés par celle-ci peut représenter
un manque à gagner énorme pour l’entreprise. Les collaborateurs sont le cœur d’un projet, ils doivent être accompagnés dans cette révolution qui peut, eux aussi, les dépasser. Il doit exister une
quasi-parfaite corrélation entre les risques représentés par l’implémentation de nouveaux
processus et les objectifs et intérêts de toutes les parties prenantes ayant à travailler, de près ou de
loin, avec un nouveau processus digital (Fischer et al., 2022).
Il serait pertinent de définir des pilotes dans les entreprises qui prônent l’innovation et qui
sont donc des « personnalités innovantes » afin de faire comprendre l’utilité de la digitalisation des
processus commerciaux. De plus, un processus de mise en place, commun à chaque outil serait
pertinent afin de maîtriser au mieux l’intégration des différents outils. Cette homogénéisation des
processus de mise en service des outils permettrait d’identifier facilement les problématiques
rencontrées durant celle-ci.
2 Méthodologie
2.1 Terrain d’étude
Nous présenterons dans cette partie le terrain d’étude et justifierons son choix. Nous
verrons dans quelle mesure il était pertinent de choisir celui-ci pour répondre à la problématique
de ce mémoire.
2.1.1 Présentation générale
Nous avons choisi d’interroger des personnes travaillant en France, occupant des postes de
directeurs et responsables commerciaux d’entreprises sur un marché B2B, principalement
industrielles. Nous avons choisi de comparer les réponses en interrogeant un alternant dans la
même typologie d’entreprise.
2.1.2 Intérêt du choix du terrain d’étude
Ce choix de terrain d’étude a été fait pour assurer une cohérence entre les données récoltées.
De plus, les personnes occupant ce type de poste ont généralement une très bonne vision sur la
transformation digitale, puisqu’ils sont eu mêmes passés par le côté opérationnel avec des
processus non digitalisés, puis qui se sont digitalisés au fil des années. La typologie d’entreprise
restreinte permettait de ne pas interroger des marchés trop différents pour être comparés.
2.2 Méthode de recherche mise en œuvre
Dans cette partie sera présentée la méthode de recherche mise en œuvre pour comparer
les résultats obtenus à la suite de l’étude avec les travaux de recherche mis en avant dans la revue
de littérature.
2.2.1 L’objectif de la recherche
L’objectif de la recherche était de faire un état des lieux, avec les personnes interrogées de
leur entreprise, comment assimile-t-elle la digitalisation, et également de recueillir les avis de la
personne interrogée, son apport d’expérience par rapport au sujet et enfin ses conseils apportés.
2.2.2 La méthode qualitative
Nous avons choisi la méthode qualitative permettant d’avoir des réponses à des questions
ouvertes afin que les personnes interrogées puissent exprimer librement la manière dont se déroule
la digitalisation de leur entreprise. La récolte de nombreuses idées peut être comparée à une
recherche d’innovation de rupture, laissant venir toutes idées afin de pouvoir en traiter un
maximum et ressortir les meilleures idées, les bonnes pratiques dans notre cas. Éviter de donner
un cadre trop restrictif aux répondants a été un choix crucial pour obtenir des données en grand
nombre, tout en restant pertinentes et exploitables.
2.2.3 Les entretiens semi-directifs
Comme expliqué dans la partie précédente, le défi de l’étude a été de ne pas donner une
limite trop stricte aux entretiens réalisés. Le guide d’entretien a été préparé en ce sens, afin de bien
orienter la personne interrogée sans la brider dans ses réponses. Le choix des questions a été
minutieux pour qu’elles soient le plus ouvertes possible, sans tomber dans un hors sujet.
2.2.4 La collecte des données
Nous avons fait le choix d’enregistrer l’audio de chacun des entretiens, avec l’accord du
participant. Ces enregistrements audios ont tout d’abord été transcrits afin d’être exploités mais ne
seront pas partagés sous forme brute dans le corps de cette étude. En effet, une prise de note a été
réalisée, ciblant les moments les plus pertinents et exploitables des entretiens. Le traitement et la
lecture de ces données se font donc plus aisément et leur analyse est rendue plus simple.
2.2.5 Le déroulement des entretiens
12 entretiens ont été réalisés avec une durée moyenne de 39 min. La moyenne d’âge des
répondants est de 43 ans et leur ancienneté moyenne au sein de leur entreprise est de 6 ans. Les
personnes interrogées ne se sont jamais retrouvées bloquées fasse à une question, s’exprimant
librement sur un sujet qui semblait être pertinent.
3 Résultats et analyse
Sur la base des notes relevées tout au long des entretiens semi-directif ainsi que la
transcription de ceux-ci, voici une méthode présentant comment optimiser l’intégration des outils
digitaux en entreprise :
Durant les entretiens, de nombreux outils digitaux ont été cités. Il est important de les
répertorier puisqu’ils font partie de processus d’entreprises performantes, certains d’entre eux
identifiés comme de bons outils par les répondants doivent être considérés comme un potentiel
gain de performance donnant suite à leur bonne mise en place.
4 Discussions
En comparant les résultats de cette étude qualitative avec la recherche, nous pouvons
facilement identifier certaines convergences. En effet, le potentiel gain de performance lié à
l’utilisation des outils digitaux n’est pas remis en question. Cependant il existe certains freins à
la digitalisation. C’est par exemple le cas dans des processus de vente B2B complexes qui
nécessitent souvent un échange en dehors de tous processus digitaux et revenant donc aux
processus classiques (Rodríguez et al., 2020).
Aujourd’hui les deux extrêmes ne sont pas pertinents, un processus entièrement digital ou
non digital ne sera pas pertinent dans le contexte dans lequel nous nous trouvons. Nous pouvons
parler aujourd’hui, de Phygital, processus alliant intelligemment les processus classiques avec
des processus digitaux. En effet, dans un univers B2B les rendez-vous physiques restent capitaux
pour vendre, néanmoins, la mise de côté des outils digitaux n’est pas pertinente.
Un autre point intéressant, semblant concorder entre la littérature scientifique et les
entretiens semi-directifs réalisés, est l’importance de l’interconnexion des outils digitaux. De
fait, il a été observé que la digitalisation d’un seul outil affecte de nombreux autres éléments
d’un business model (Ritter & Pedersen, 2020). L’interconnexion de plusieurs éléments est donc
primordiale pour la bonne implémentation des outils. Un déséquilibre pourrait remettre en
question la pertinence de toute la transformation digitale d’une entreprise, puisqu’impacterait
indirectement de nombreux autres éléments.
5 Implications théoriques et managériales
5.1 Implications théoriques
Grâce aux différentes parties de ce mémoire, nous nous rendons compte que bien
implémentés et utilisés, les outils digitaux peuvent participer à l’amélioration de la performance
d’une équipe commerciale. L’implication théorique de ce mémoire réside en l’apport, pour la
recherche, d’une réflexion, appuyée par des personnes d’expérience spécialisées en commerce,
portant sur des solutions permettant de faciliter l’optimisation et l’intégration des outils digitaux
en entreprise.
Conclusion, limites et voies futures de recherches
Comme identifié tout au long de ce mémoire, la digitalisation des processus commerciaux
a le potentiel d’améliorer les performances d’une équipe commerciale. En effet, elle permettrait
un gain de temps considérable dans certaines tâches opérationnelles pouvant ne pas passer par la
main de l’homme, en nécessitant seulement un paramétrage minutieux au départ.
Malgré tout, il est important d’optimiser ces outils. De fait, une utilisation de ces outils de
la mauvaise manière serait presque destructrice, démotivant les collaborateurs qui utiliseraient ces
outils par contrainte plutôt que comme un moyen de faciliter leurs tâches, de leur faire gagner du
temps, et donc de les faire gagner en performance.
De plus des outils intégrés de la mauvaise manière peuvent également être négatifs pour
les performances d’une équipe. En effet, si les membres de l’équipe commerciale ne comprennent
pas l’utilité d’un outil ou que celui-ci les ralentit dans leurs tâches, l’implémentation de
l’innovation que représente la digitalisation sera un échec, se traduisant par une totale résistance
aux changements par les collaborateurs.
Grâce à cette étude nous avons pu mettre en lumière différentes manières de pallier ces
deux derniers points, de façon opérationnelle. Le choix de pilotes réussissant à transmettre leur
intérêt pour les outils digitaux, couplé par une intégration structurée et une utilisation optimisée
des outils semble mener à une amélioration des performances des équipes de vente, ce qui
entraînera même, pour certains outils dans certaines situations, une amélioration du
fonctionnement d’autres pôles que le pôle commercial.
Limites de l’étude
L’étude qualitative de ce mémoire s’est principalement basée sur le marché français,
l’intégration des outils digitaux est sûrement différente dans d’autres pays ayant potentiellement
d’autres cultures. La manière de fonctionner, de travailler et d’implémenter certains processus peut
énormément varier. C’est pourquoi l’avancement de la digitalisation peut être différente dans
différents pays.
Aussi, le point de vue directeur ou responsable commercial a principalement été entendu
lors des entretiens qualitatifs, pouvant biaiser certains résultats. En effet, une équipe commerciale
n’est pas seulement composée de directeurs ou responsables ayant plutôt un rôle stratégique, un
point de vue plus opérationnel aurait pu être questionné.
Voies futures de recherches
Même si omniprésente, nous avons fait le choix de ne pas nous questionner sur l’intégration
de l’IA pour la mise en place des outils digitaux. En effet, l’intelligence artificielle est encore trop
peu développée pour prendre en considération certains facteurs humains, qui nous l’avons vu tout
au long de ce mémoire, est très important dans un processus de mise en place d’une innovation. Il
est alors aujourd’hui complexe de tirer des conclusions sur la pertinence ou non d’utiliser
l’intelligence artificielle pour mettre en place ce type d’outils dans une entreprise. Malgré tout, il
serait intéressant de traiter ce sujet dans le futur : futur qui semble très proche en prenant en compte
la vitesse de développement de l’IA.
D’autres facteurs externes peuvent influencer le développement de la transformation
digitale au sein des entreprises. Réaliser un état des lieux du cadre réglementaire dans les différents
pays pourrait être pertinent. Si nous prenons l’exemple de l’Europe, dans quelles mesures le RGPD
peut être un frein à la digitalisation, en quoi concrètement ?
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